Autor: Georg Blum
Wie trennt man sich von seinen unrentablen Kunden? Unrentable Kundenbeziehungen sollten sich Unternehmen grundsätzlich nicht leisten. Auch nicht in guten Zeiten. OK, das Wort „grundsätzlich“ treibt dem einen oder anderen ein Schmunzeln ins Gesicht. Daher sind ein paar Gedanken dazu notwendig.
So richtig und nachvollziehbare diese einfache Erkenntnis ist, bislang erkennen wir zwei typische Verhaltensweisen: Einerseits werden Kundenbeziehungen aus Angst vor Umsatzverlust gar nicht aufgelöst. Andererseits führen Firmen Trennungen eher schmerzvoll oder hektisch, aktionistisch durch. Diese Unternehmen beweisen bei der Trennung von „schlechten“ Kunden in der Regel selten eine glückliche Hand.
Dieser Artikel liefert Impulse und Denkanstöße, sich diesem Thema zu widmen. Es lohnt sich.
Ziehen wir hierzu ein paar Beispiele heran?
Beispiel 1:
Vor allem Banken bevorzugten in der Vergangenheit den sprichwörtlich „kurzen Prozess“. Dort wird die Kundschaft, egal ob Privat- oder Firmenkunde, systematisch „aussortiert“. „Kein Grundrecht auf Bankkredit“ überschrieb etwa das Handelsblatt vor 2003 in einem Beitrag. Professor Axel Schmidt beschreibt darin ein drastisches Beispiel zum Thema „Wie werde ich Kunden los?“. Er legt einen Brief auf den Tisch, in dem sinngemäß steht „Wir legen keinen Wert mehr auf eine Geschäftsbeziehung mit Ihnen“.
Solche oder ähnliche Formulierungen gibt es, man sollte es kaum glauben, tatsächlich des Öfteren.
Eine andere Variante der Finanzinstitute ist bestehende Kredite auf den Prüfstand zu stellen und dann folgt das Erhöhen der Konditionen oder das Kündigen der Kreditlinien.
Beispiel 2:
Durch das Ausdünnen der Filial-Landschaft schafft man sich auch unrentable Kundschaft vom Hals. Denn das Personal bzw. die Beratung sowie Miete etc. sind teuer.
Beispiel 3:
Ein sehr bekanntes Beispiel aus 2007 ist von Sprint Telecom USA
Sprint Telecom (USA) hat über eine Analyse ermittelt, dass ca. 1.000 Kunden fast 40.000 Mal pro Monat anrufen. Und dass, obwohl nach Aussage von Sprint Telecom die jeweilige Beschwerde abschließend geklärt war. Nach Abwägung von „Für und Wider“ kündigte Sprint Telecom diesen 1.000 Kunden fristgerecht per Brief.
Die Folge war ein unglaubliches Presse-Echo. Heute würde man Shitstorm sagen. Die Aktie fiel daraufhin um 32 Cent auf $21.55. Das Beispiel ist hier nachzulesen.
Weitere Beispiele, die wir gefunden oder erlebt haben
Beispiel 4:
In einigen Fällen wird der Kunde durch Lieferverzögerungen, Nicht-Lieferung oder kurzfristige Sortimentsänderungen (vor allem das Ausmisten ganzer Produkt-Kategorien) aus der Kundenbeziehung rausgedrängt.
Beispiel 5:
Die Vertrags- bzw. Kundenbeziehung wird ohne Vorankündigung an eine kostengünstigere, neue Tochterfirma bzw. einen Sub-Unternehmer weitergegeben.
Beispiel 6:
Auch kurzfristige Preiserhöhung zwingen den einen oder anderen Kunden zur Aufgabe seiner Geschäftsbeziehung.
Beispiel 7:
Deutlich geräuschloser ist das Einstellen der Zusendung von Werbesendungen. Aber merkt das der Kunde nicht? Was ist, wenn er es merkt?
Beispiel 8:
In der Verlagsbranche war es durchaus üblich gewesen, dass Abo-Produkte, die in dem einem Verlag nicht die gewünschte Anzahl Abos erreicht hat, einzustellen. Damit aber der Kunde nicht vor den Kopf gestoßen wurde, hat man diese Abo-Beziehung an einen anderen Verlag verkauft. Das war mehr oder weniger erfolgreich. Je ähnlicher sich die beiden Produkte waren, umso höher die Conversion.
Welche Beispiele kennen Sie bzw. kennst Du?
Das würde mich auch interessieren. Diese Beispiele werden dann in den Artikel (inkl. Quellenhinweis) integriert und zusätzlich auf Social Media (z.B. LinkedIn) veröffentlicht.
Das Beenden von Kundenbeziehungen birgt Risiken
Die Trennung von Kunden birgt ein nicht zu unterschätzendes Risiko: Kunden, die rüde vor die Tür gesetzt werden, behalten das meist nicht für sich. Somit wird durch fehlende Diplomatie das wieder zunichte gemacht, was durch teure Imagewerbung mühsam aufgebaut wurde. Social Media Timelines (wie bei Sprint Telecom) freuen sich wie Geier auf das Aas.
Was sind wichtige Fragen, bevor eine Kündigung ausgesprochen wird?
Bevor Sie diese wichtige Entscheidung treffen, sich von Kunden zu trennen, sollten
Sie sich erst einmal zwei wichtige Fragen stellen:
Erstens: Habe ich alle Möglichkeiten ausgeschöpft und Voraussetzungen geschaffen, dass der Kunde bei mir Umsatz – und vor allem – einen ordentlichen Deckungsbeitrag generiert?
Dazu gehört auch die Frage: Ist meine Sortimentspolitik für diese Kunden passend?
Zweitens: Bewerte ich die Kunden nach den bestmöglichen Kriterien?
Viele Firmen orientieren sich bei der Bewertung nach „gut“ oder „schlecht“ nur am Umsatz. Dabei stehen sofort die Fragen im Raum: Sprechen wir von Gesamt-Umsatz (Lebenszeit) oder Umsatz im letzten oder im laufenden Jahr? Eines ist klar, Umsatz ist die schlechteste Größe für die Einordnung nach „gut“ oder „schlecht“.
Zwei einfache Verfahren helfen zur Einordnung
Weitaus sinnvoller ist eine RFMR-Analyse sowie einen Deckungsbeitrag zu berechnen.
Sofort höre ich noch den Kommentar: Auch das zukünftige Potenzial ist doch wichtig. Ja, stimmt. Nur ist das Potenzial oft nicht so einfach zu definieren bzw. kalkulieren. Daher sollten die beiden erstgenannten Maßnahmen zunächst durchgeführt werden.
Was ist eine RFMR, was ist eine Deckungsbeitrags-Analyse, was sind die Vorteile?
Auf Basis einer RFMR-Segmentierung kombiniert mit einer Kundendeckungsbeitragsanalyse lässt sich der Kundenstamm klar differenzieren und einfach Maßnahmen ableiten.
Wie geht es nun auf Basis der Erkenntnisse weiter?
Auf Basis dieser Segmentierung werden die Kunden-Segmente mit den schwachen Deckungsbeitrag und geringer Kauffrequenz bzw. niedrigem Kaufbetrag genauer unter die Lupe genommen.
Eine Kernfrage bei genauer Betrachtung ist: Können die schwachen Kunden in einen kostengünstigen – meist Online geführten – Dialog überführt werden?
Oder werden nach einer Verhaltensanalyse die Werbeausgaben anders zugeordnet. D.h. z.B. Personen, die immer zu Weihnachten, Ostern, Neujahr bestellen oder Personen, die immer nur auf Rabatt-Aktionen bestellen.
Wobei Rabatt-Jäger sowieso meistens ausgemistet gehören. Getreu dem Motto: „Rabatt ist eine Stadt in Marokko“!
Anstatt weiterhin Vertriebsmitarbeiter vorbeizuschicken, teure Mailings oder Kataloge zu versenden, wird der Kunde künftig nur noch per Inside Sales oder E-Mail angesprochen. Falls es noch einen Katalog gibt, wird dieser nicht automatisch, sondern nur auf Wunsch des Kunden ausgesandt.
Darüber hinaus kann man durch intelligente Anreizsysteme, Voting-Aktionen oder Angebotstests spielerisch sehr schnell die Bedürfnisse des Kunden herauskristallisieren. Daraus lassen sich wiederum Aktionen und Angebote ableiten, die sukzessive die Rentabilität des Kunden erhöhen.
Wer den Kundendialog so verschlankt und auf Online verlagert, hat einen entscheidenden Vorteil: Er kann, bei deutlich niedrigerem Budget, die Frequenz und die Intensität des Kundenkontakts erhöhen.
Auf diese Weise lässt sich so mancher Kunde wieder aktivieren und rentabel führen – eine Chance, die viele Unternehmen derzeit ungenutzt lassen.
Oder es ist definitiv spätestens jetzt klar: Das wird nichts mehr „mit uns“.
Muss ich mich nun tatsächlich von ihm trennen? Leider „ja“!
Die RFMR-Methode erzeugt als „Abfallprodukt“ noch eine oft vergessene Kennzahl: Dann war der Zeitpunkt der letzten Bestellung. Kombiniert mit der Kennzahl „durchschnittlicher Abstand zwischen zwei Bestellungen“ ergibt sich ein Hinweis für die Vertriebssteuerung: Eine Watchlist mit dem Blick auf die Frage „Hat er schon länger nicht mehr bestellt bzw. ist seine letzte Bestellung schon über dem ermittelten Durchschnitt (Abstand zw. zwei Bestellungen)? Besteht ein Abwanderungsrisiko?
Wenn ja, dann erfolgt je nach Kundenwert eine entsprechende Aktivierung des Kunden.
Ideen für die Verabschiedung
Beispiel 1:
Erfahrene E-Commerce-Unternehmen wie Otto beispielsweise versuchen Kunden, die länger nicht bestellt und nicht auf Online reagiert haben, durch den Versand von ansprechend formulierten Postkarten zu aktivieren. „Sie haben schon länger nicht mehr bestellt. Haben wir etwas falsch gemacht? Sagen Sie uns bitte Ihr Problem! Wollen Sie auch weiterhin den Katalog erhalten? Wenn ja, dann senden Sie uns bitte diese Karte zurück.
Diese Vorgehensweise hat einen entscheidenden Vorteil:
Der Kunde entscheidet über die Fortsetzung, nicht das Unternehmen. Denn auch ein vom Unternehmen als Passiv eingestufter Kunde, fühlt sich immer noch (selbst nach 2-3 Jah-ren) dem Unternehmen verbunden.
Beispiel 2:
Beim Herabstufen innerhalb eines Kundenbindungsprogramms haben wir ca. 1 Jahr Vorlaufzeit geben. D.h. der Kunde bekam einen Brief (Text ist sinngemäß verkürzt) : Wenn Sie in den kommenden 12 Monaten nicht den erwarteten Umsatz erreichen, müssen wir Ihnen leider den Platin-/Gold oder Silber-Status aberkennen.
Beispiel 3:
Der Kunde bekam einen Brief mit der Bitte wegen der Klärung eines Sachverhalts zurückzurufen. Mit dem Anruf waren klare Fragen und ein Leitfaden definiert. So wusste sowohl der Mitarbeiter als auch der Kunde, was am Ende des Gesprächs das Ergebnis war.
Beispiel 4:
Sehr ähnlich zu Beispiel 3 ist das Konditionen- oder meist auch das Jahresgespräch. Dies muss gut vorbereitet werden. Alles wichtigen Daten (gerade Deckungsbeitrag oder Kalkulationsvarianten) sollten vorliegen. Nur so kann austariert werden, ob es eine gemeinsame Zukunft gibt oder nicht.
Beispiel 5:
Wir vermissen Sie!-Kampagne. Ich dachte oft, dass bringt doch nichts. Bis ich von einem großen Dienstleister eines Besseren belehrt wurde. Ja, in vielen Fällen bringt es was, und wenn nicht, ist auch (wie bei dem Otto-Beispiel) klar: Der Kunde hat die Entscheidung getroffen. Er wurde nicht einfach vor die Tür gesetzt.
Fazit: Drum prüfe, wer sich ewig bindet…
Wenn es kriselt, aber auch in wirtschaftlich „normalen“ Zeiten, ist mit einer Bedarfsermittlung und der Suche nach Fehlern im Kundenmanagement zu beginnen. D.h. erst einmal auf dem „eigenen Hof“ kehren.
Dann ist eine Segmentierung nach RFMR und Analyse des Kundendeckungsbeitrags der nächste Schritt. Daraufhin basiert eine Segmentierung als nächster wichtiger Schritt.
Zum Schluss noch ein Beispiel, warum das so wichtig ist:
Ein Münzversandhändler hatte eine sehr erfolgreiche Neukunden-Kampagne gefahren. Nur, das stellte sich erst durch unsere Kalkulationen raus, diese Neukunden waren niemals rentabel. Dennoch wurde fleißig beworben, das Fulfilment und die Logistik ausgebaut. An den aufgebauten Strukturkosten ist das Unternehmen beinahe Bankrott gegangen.
Ergo: Schon bei der Neukundenwerbung sollte geprüft werden, ob die Beziehung sich lohnt bzw. lohnen könnte. Wenn nicht, dann schnell wieder Tschüss sagen.
Empfehlung bzw. fundamentale Fragen sind:
Wer ist unrentabel und kauft oft oder selten? Wer kauft selten, aber für einen hohen Wert und ist dadurch rentabel? Besteht die Möglichkeit das Kundenverhalten durch gezielte Im-pulse zu verändern?
Wenn möglich, viele Maßnahmen digital durchzuführen. Der Fokus auf digitale Prozesse führt uns zur Automatisierung. Ob Marketing, Vertrieb oder Sales? Automatisierung ist in sehr vielen Aspekten möglich? Einfache Preisanfragen, Auskunft über den Liefertermin oder Info über eine Lieferverzögerung. Verteilung von eingehenden Mails an die richtigen Ansprechpartner.
Erst dann, wenn keine Chance auf Rentabilität vorliegt, kann eine, dem Kunden zur Entscheidung unterbreitete Option zur Beendigung, erfolgen.
Freundlichkeit, Ehrlichkeit, Transparenz, Vorlaufzeit, Rückfragemöglichkeit über besondere Hotline und besonders geschulte Mitarbeiter sind weitere, wichtige Erfolgsfaktoren.
